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陳春花:如何創造顧客價值

添加時間:2019-01-29

        無論外部環境怎么變化,做經營的人都必須牢記:真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的戰略目標,也不是發展戰略和運營管理的流程,而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量。本文從理論認知和實踐操作層面告訴大家如何創造顧客價值。
        顧客是企業得以存在的根本原因,企業所有的努力是交由顧客做出評判的,因此與顧客的關系成為唯一的也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略、公司的管理流程、公司的關鍵活動、公司的質量標準等公司所有活動是否以顧客作為出發點,是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準,包括創新也必須圍繞著顧客價值展開,這既是企業自身的定義決定的,也是現實經營的要求。
        1、企業的一切從顧客價值開始
        就「顧客價值」本質而言,企業應當貼近顧客。作為企業就應該去滿足顧客的需求,但是我們感受到,很多企業熱衷于競爭游戲,而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業在過去的40年,都經歷了巨大的變化:制造活動實施了全面質量管理,供應活動正努力向即時管理方向過渡;信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代,管理人員的數量也在減少,等等。
        但是,我最為驚訝的是在這一切努力的背后,對于顧客所做的努力并沒有太大的改變,具體地說就是企業經營沒有什么改變。
        為什么許多中國企業卻無法做到這一點?根本原因是這些企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者,尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客,失去了真正了解顧客的途徑。
        為了應對當下的挑戰,并在未來的時代扮演好應有的角色,今天的企業需要表現出來一些新的特征,這一特征就是更好地理解顧客的需求,更好地提供真正的價值。
        早在1960年,西奧多·里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。里維特認為許多大量生產的組織錯誤地采取了「產品導向」而不是「顧客導向」,為此他寫文章傳達的關鍵信息之一就是,如果企業從提供大量制造的產品的做法,轉向滿足顧客的真正需求,那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。
        正因為此,顧客時代的到來,需要企業做出重大的改變,不能再用以往的成功經驗來面對這個全新的時代,更加不能沿用企業原有的定位、舊有的習慣。企業需要真正以顧客為導向做出全面的調整。
        那么什么是顧客價值呢?「顧客價值」一直以來都是研究的熱點,很多人都希望能夠得到關于這個概念的清晰解釋。我自己也在努力想弄清楚如何描述這個概念,但是后來的實踐讓我放棄了這種努力,因為我發現,這不是一個概念,而是一種戰略思維,是一種準則;這個準則和思維用另外一種方式來表述就是「以顧客為中心」。
        「以顧客為中心」的思維方式涵蓋著這樣的思考:
        1.顧客的需要和偏好是什么?
        2.何種方式可以滿足這種需要和偏好?
        3.最適合這種方式的產品和服務是什么?
        4.提供這些產品和服務投入的要素是什么?
        5.使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什么?
        因此一個能夠創造顧客價值的公司,應該是基于現代價值鏈進行思考,一切從顧客開始,為顧客創造價值,由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力,由技術和服務的價值引導資源的投入,最后獲得公司的資產和核心能力,這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能實現持續成長的企業。
        2、用三組會議明確顧客價值
        當我與企業的管理者在一起的時候,我總是建議他們可以去做一件事,在公司中開三組會議:
        第一組,和核心管理層開會,問我們公司創造的顧客價值是什么?
        第二組,和做產品研發的人開會,問他們,做產品研發時,你覺得公司的顧客價值是什么?
        第三組,和銷售人員開會,問他們在做市場時怎么介紹我們公司創造的顧客價值?
        為什么要開這三組會?因為我們在經營中比較容易犯的一個錯誤,就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。決策層認為公司最核心的價值是這個,研發人員在設計產品時對核心價值的理解是另外一個,轉到銷售人員,他們傳出去的核心價值又是完全不一樣的。
        我做過 300 家企業的調研,得到的結論非常可怕。那個忙活半天的顧客價值,在內部傳遞都有非常大的偏差,更別提到消費端了。當這個偏差非常大時,內部的損耗就會非常大,在經營上就會出很大的問題。
        很多公司都沒有關于整個公司價值討論的會議,幾乎全部開的是管理會議,而不是經營會,很多公司開會討論最多的是:
        1.預算有沒有完成?
        2.完不完成的原因是什么?
        3.下個月打算做什么?
        4.能不能做到的原因是什么?
        5.下個月再開會分析做不到的原因是什么?
        就這樣一直開到 12 月。這其實就是損耗,對經營沒有任何幫助。
        因此我建議公司應該先開這三組關于顧客價值的會議,這三組會議一年開一次就好。開這次會要讓全公司上下對于顧客價值的認知保持一致。如果對顧客價值認知不保持一致,企業的損耗就會非常厲害。然后每個月開月度經營分析會,月度經營分析會到底分析什么?我參與過很多公司的月度會議,我都會和他們討論市場、顧客和創造的價值。
        3、打破企業與顧客之間的邊界
        企業需要打破和顧客之間的界限,和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業的快速成長,因為新興企業尋找到顧客生活的需求,并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求,讓企業自身和顧客的生活融合在一起,就有了生存的空間,并獲得了快速的成長。
        在傳統觀念中,顧客是企業提供產品的被動需求目標。顧客和企業之間有如獵手和獵物的關系,而銷售人員就像是獵人。這樣的關系導致了企業不斷地推出新的產品,銷售人員不斷地尋找顧客,循環成為一個惡性的閉環,讓顧客和企業站在了對立的立場上,企業無法持續生存,顧客也厭倦了產品和企業。
        當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節的時候,顧客和企業之間就形成了相互依存的關系,通過和顧客之間的共同創造,企業可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化,顧客能夠根據自己的觀點和需求,來指導企業為他們創造價值,從而達成資源的合理有效利用。
        作為經營的第一個基本元素,顧客價值決定經營的價值,這就需要經營者站在顧客的立場,運用顧客的思維方式,集中公司的能量,打破企業與顧客之間的邊界,與顧客互動,一起創造價值。

 

 

 

 
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